Marża na zespole: dlaczego dobrze wycenione projekty wciąż nie dają zysku

Stawki masz przyzwoite, obłożenie zespołu pełne, projekty domykają się z marżą, która w ofercie wygląda zdrowo. A na koniec kwartału zysk firmy jest cienki albo żaden. To jedna z najczęstszych zagadek, z jakimi przychodzą do mnie właściciele software house'ów i agencji: skoro każdy projekt „zarabia”, gdzie znika pieniądz? Odpowiedź prawie zawsze leży w jednym miejscu, którego standardowa kalkulacja nie pokazuje — w marży na zespole, czyli w tym, ile realnie zostaje firmie na poszczególnych osobach i rolach, po doliczeniu pełnego kosztu ich czasu i narzutu kosztów stałych. W tym tekście pokażę Ci, jak ją liczyć, dlaczego narzut zjada pozornie wysokie stawki i którzy ludzie oraz które role naprawdę zarabiają na firmę.

To spojrzenie o piętro wyżej niż pojedyncza realizacja. Jeśli chcesz najpierw zobaczyć, jak marża topnieje w trakcie konkretnego zlecenia, zacznij od tekstu o rentowności projektu w software house — tutaj patrzymy na ludzi, nie na projekty.

Dlaczego „rentowny projekt” to nie to samo co rentowna firma

Kalkulacja projektowa zwykle kończy się na marży bezpośredniej: przychód minus koszt zaangażowanych ludzi i kosztów zewnętrznych. To pożyteczna liczba, ale ma cichą wadę — pomija wszystko, co dzieje się poza linią produkcji. Sprzedaż, zarząd, administracja, księgowość, biuro, rekrutacja, czas spędzony na ofertach, które nie weszły, urlopy i choroby zespołu, ławka między projektami. To są koszty stałe firmy, a one nie znikają dlatego, że dany projekt zamknął się na plusie.

Mechanizm jest prosty i bezlitosny. Każdy projekt może być dodatni na poziomie bezpośrednim, a firma jako całość — pod kreską, jeśli suma marż bezpośrednich nie pokrywa całej struktury, która te projekty obsługuje. Dlatego pytanie „czy projekt zarobił” jest niepełne. Pełne pytanie brzmi: czy ludzie, którzy ten projekt zrobili, wypracowali dość marży, żeby pokryć także koszt swojego nierozliczalnego czasu i należną im część firmowego narzutu. Różnicę między poziomami marży rozkładam osobno w tekście o tym, jak liczyć marżę i narzut; tutaj przykładamy ją do konkretnej osoby.

Pełny koszt godziny: liczba, którą prawie wszyscy zaniżają

Marża na zespole zaczyna się od jednej liczby, którą najłatwiej policzyć źle — od pełnego kosztu godziny pracy danej osoby. Większość właścicieli bierze do niej pensję albo stawkę z umowy B2B podzieloną przez liczbę godzin w miesiącu. To zaniża koszt podwójnie i każe każdej osobie wyglądać na rentowniejszą, niż jest.

Po pierwsze, koszt człowieka to nie sama wypłata. To pełny koszt zatrudnienia: wynagrodzenie, składki po stronie pracodawcy, świadczenia, sprzęt, licencje przypisane do stanowiska, szkolenia, część kosztu biura. Po drugie — i to jest sedno — ten koszt rozkłada się tylko na godziny realnie rozliczalne, nie na wszystkie godziny w miesiącu.

pełny koszt godziny = pełny roczny koszt osoby / roczne godziny rozliczalne

Jeśli specjalista kosztuje firmę 240 000 zł rocznie, a w roku ma około 1 700 dostępnych godzin roboczych, z których realnie na płatną pracę idzie 70% (reszta to spotkania, doprecyzowywanie wymagań, rozwój, ławka, urlopy), to jego czas rozlicza się nie na 1 700, lecz na około 1 190 godzin. Koszt godziny rośnie wtedy z około 141 zł do około 202 zł. To nie sztuczka księgowa — to po prostu prawda o tym, ile kosztuje godzina, którą możesz sprzedać. Tę zależność między obłożeniem a kosztem, czyli utilization i billability, opisuję szerzej w tekście o utilization i billability w software house, ale zasada jest jedna: im niższe rozliczalne obłożenie, tym droższa każda sprzedana godzina.

Stawka, którą fakturujesz, mówi, ile bierzesz za godzinę. Dopiero pełny koszt godziny mówi, ile na niej zostaje — a różnica między tymi dwiema liczbami to cała Twoja marża.

Jak policzyć marżę na osobie i na roli

Mając uczciwy koszt godziny, marżę na zespole liczysz dwustopniowo. Najpierw na osobie, potem sumujesz ją w ramach roli — i dopiero ten drugi widok pokazuje, gdzie naprawdę powstaje albo wycieka zysk.

Marża bezpośrednia na osobie to przychód, jaki jej praca wygenerowała w okresie, minus pełny koszt jej rozliczalnych godzin:

marża bezpośrednia na osobie = przychód z jej godzin − (godziny rozliczalne × pełny koszt godziny)

To jeszcze nie koniec. Tę marżę bezpośrednią musisz obciążyć przypadającą na tę osobę częścią kosztów stałych firmy — narzutem. Najprostszy, uczciwy sposób to rozłożyć koszty stałe na liczbę osób produkcyjnych albo na liczbę rozliczalnych godzin całego zespołu:

narzut na osobę = całkowite koszty stałe / liczba osób produkcyjnych
marża po narzucie = marża bezpośrednia na osobie − narzut na osobę

Dopiero ta ostatnia liczba mówi prawdę: czy dana osoba, po opłaceniu swojego pełnego kosztu i swojej części wspólnej struktury, dołożyła coś do zysku firmy. Gdy zsumujesz marże bezpośrednie w ramach jednej roli — wszystkich seniorów, wszystkich juniorów, kierowników projektów — zobaczysz marżę na roli, a ona zwykle zaskakuje. Jak rozliczyć narzut i które koszty są naprawdę stałe, a które zmienne, rozkładam w tekście o strukturze kosztów stałych i zmiennych.

Dlaczego narzut zjada pozornie wysokie stawki

Tu kryje się odpowiedź na pytanie z początku — dlaczego dobrze wycenione projekty nie dają zysku. Wysoka stawka godzinowa potrafi być w całości pochłonięta przez dwa narzuty, które działają po cichu i jeden po drugim.

• Narzut nierozliczalnego czasu. Jeśli płacisz za pełny etat, a sprzedajesz 70% godzin, to z każdej fakturowanej godziny finansujesz też 0,43 godziny, której nie sprzedałeś. Stawka 250 zł netto za godzinę przy 70% obłożenia oznacza, że na pokrycie kosztu osoby i marży zostaje to, co policzysz od pełnego kosztu 202 zł — a nie od pozornie wygodnego 141 zł.
• Narzut kosztów stałych. Marża bezpośrednia, która zostaje po opłaceniu ludzi, musi jeszcze pokryć sprzedaż, zarząd i administrację. W zdrowym software house marża bezpośrednia projektów bywa rzędu 40–60%, ale po doliczeniu pełnej struktury realny zysk operacyjny firmy spada często do kilku, kilkunastu procent.

Zsumuj oba narzuty i okazuje się, że stawka, która w ofercie wyglądała na hojną, ledwie pokrywa koszt i strukturę. To nie znaczy, że ceny są za niskie — czasem są. Znaczy, że bez policzenia pełnego kosztu i narzutu nie wiesz, czy są. Mechanizm, w którym firma rośnie obrotami, a zysk za nim nie nadąża, opisuję też przy marży kontrybucyjnej — to ona podpowiada, kiedy warto przyjąć zlecenie poniżej zwykłej ceny.

Którzy ludzie i które role naprawdę zarabiają

Gdy rozłożysz marżę na osoby i role, niemal zawsze wychodzi obraz inny, niż podpowiada intuicja. Kilka wzorców powraca tak często, że warto je znać z góry.

1. Seniorzy o wysokiej stawce, ale niskim obłożeniu. Najdroższe ręce bywają najsłabiej rozliczalne, bo wciąga ich architektura, mentoring, rekrutacja i gaszenie pożarów. Wysoka stawka nie ratuje marży, jeśli sprzedaje się 40% ich czasu. To często osoby strategicznie kluczowe i finansowo deficytowe naraz — i to jest w porządku, o ile wiesz o tym świadomie.
2. Solidni specjaliści w środku stawki, z wysokim obłożeniem. To zwykle oni cicho utrzymują firmę. Rozliczalni w 80–85%, na rozsądnej stawce, generują najwięcej marży po narzucie — choć nikt o nich nie mówi na statusach.
3. Juniorzy. Tania stawka kusi, ale niskie obłożenie na początku, czas seniorów zużyty na ich prowadzenie i poprawki potrafią zamienić juniora w pozycję pod kreską w pierwszym roku. To inwestycja, nie centrum zysku — i tak ją trzeba czytać. Jak liczyć koszt wprowadzenia nowej osoby, rozkładam w tekście o budżecie a planie zatrudnienia.
4. Role nierozliczalne, które obsługują rozliczalnych. Kierownik projektu czy lider zespołu nie fakturuje wprost, ale gdy jego praca podnosi obłożenie i realizację pięciu osób, jego marża „rozlewa się” na ich wyniki. Dlatego marżę na roli czyta się w kontekście, a nie jako ranking, kogo zwolnić.

Praktyczny wniosek nie brzmi „tnij deficytowych”. Brzmi: wiedz, kto pokrywa koszty, kto jest inwestycją, a kto strukturalnie dokłada — i podejmuj decyzje o cenach, obłożeniu i mixie ról świadomie. Czasem najlepszym ruchem jest podniesienie stawki za najlepiej obłożonego specjalistę, a nie obcięcie kosztów.

Co z tym zrobić w praktyce

Marża na zespole nie wymaga drogiego systemu — wymaga trzech rzeczy zrobionych rzetelnie. Po pierwsze, policz pełny koszt godziny każdej roli na realnym, a nie życzeniowym obłożeniu. Po drugie, każ zespołowi uczciwie raportować czas, bo bez tego cała kalkulacja jest zgadywanką. Po trzecie, raz na kwartał rozłóż marżę na osoby i role, doliczając narzut kosztów stałych — i czytaj wynik jako mapę decyzji, nie jako wyrok. To rozłożenie naturalnie łączy się z porządkiem kosztów na poziomie całej firmy, który opisuję w tekście o budżecie kosztów w software house.

Jeśli prowadzisz firmę usługową i masz wrażenie, że wszyscy są zajęci, projekty się domykają, a zysk i tak nie chce urosnąć, problem rzadko leży w jednej stawce. Leży w tym, że koszt ludzi, ich obłożenie i narzut firmowy żyją w trzech osobnych miejscach i nikt nie zestawia ich na poziomie osoby i roli. To dokładnie ten moment, w którym pomaga spojrzenie CFO. Jeśli chcesz zobaczyć, jak prosty model marży na zespole — pokazujący, którzy ludzie i które role realnie zarabiają na Twoją firmę — mógłby wyglądać u Ciebie, porozmawiajmy. Bez zobowiązań, z konkretnymi liczbami na stole.